由第一日開始帶一隊全遠端內容團隊

升職立刻要帶一隊全新、全遠端的文案團隊——連信任、管治和持份者關係都要由零起。

一升職就要由第一日帶起一隊全新、全遠端的文案團隊——連信任、管治和持份者關係都要由零起。

指標	成果
升職時間線	兩季內升職兩次，由 senior copywriter 做到 Head of Copy and Translations
周轉	新 squad 架構落地之後，持份者請求的回覆變得更快、更清晰
團隊士氣	團隊士氣上升，經同期引入的 retrospective 節奏追蹤

兩季內升職兩次

持份者周轉更快更清晰

團隊士氣提升

挑戰

我當時還是 senior copywriter，就被要求做文案團隊的實際負責人，向當時的 head of content 匯報。商業需求講出來好簡單，做起上來很難：一隊全遠端、動機、能力和背景都不同的人，需要一個帶得郁、亦擴展得到他們的領導。

當時管理系統根本未存在。沒有人盤點過哪個做甚麼、每個寫手就某項任務實際上向哪個負責、又或者他的角色做得好是怎樣。沒有了這些，士氣和周轉都受影響，而當上面質疑團隊產出的時候，亦沒有任何實在東西指得出。

要解決的問題：為一隊從來沒有管治架構的團隊建立領導公信力、信任同一套行得通的管治，同時還要應付業務日常需求和向上管理——而且沒有任何緩衝期給你慢慢學這個角色。

這隊人，究竟是甚麼人？

我首先花時間逐個了解每位團隊成員：他們的動機、技能、強項和弱項，以及哪裏還未建立到默契。一隊全遠端的人，任何結構改動之前都要先鋪這層底——因為沒有人會接受一個他們不信那個人提出的東西。

他們實際上被甚麼卡住？

由這裏出發，我摸清楚每個人真正的樽頸：他們的持份者是誰、日常流程裏面甚麼最令他們煩、以及哪些請求來到的時候根本沒有夠情境去做。

我們其實在服務緊哪個？

之後我盤點了整個持份者組織——他們是誰、做甚麼、通常要些甚麼、會交甚麼任務出來、以及他們自己又正在碰到甚麼牆。這次盤點揭示出真正的根因：由頭到尾都從來沒有和持份者訂立過任何管治界線或者期望。

將團隊重組成對應持份者的 squad

用這個持份者圖，我將團隊分成幾隊 squad，每隊擁有一組明確的持份者，並且配合那隊人的技能和偏好。這樣就用一個持份者真正接得上的結構，取代了散裝派工。

用定期 1:1 建立默契

我和每位成員都設立管理 1:1，逐個建立默契，了解各人的動機和需要，並且問清楚他們實際需要甚麼支援，而不是自己估。

採用 servant leader 心態

我行 Agile 的 servant leader 路線，重點放在為團隊清走障礙，而不是指揮他們做東西。這隊人本身有料，需要的只是將路上些石搬走，所以這個是當時對周轉最快見效的槓桿。

起第一批管治文件和持份者節奏

我落實了一批從來沒有存在過的文件：一份 SLA、一份團隊 manifest，以及按項目類型分的 lead time 基準。之後亦開始了團隊 retrospective，並且和關鍵持份者及 PMO 開了一場專門的推廣會，一開始就將新工作方式講清楚，而不是任由它在過程中口耳相傳這麼浮現。