用內容設計師的強項去帶 retrospective 和流程改善

在數碼產品的世界裏面，內容設計師在 value stream 上的位置好有利。我們對每一條工作流、每位持份者做甚麼、以及哪裏會卡住，都有一個鳥瞰視角。這種清晰度，令內容設計師有一個沒有利益關係的角度，去公道這樣判斷成套 value stream 的設定有效不有效。

有了這種清晰度，可以做些甚麼？這些知識可以令一套內容系統更好，但同時亦是一個黃金機會，將這些洞察用在提升整條 value stream 上面。這篇文章會講為甚麼企在工作流中心，令內容設計師帶得到改善和 retrospective、實際怎樣帶，以及怎樣令所有人上到船。

內容在數碼工作流裏面的位置

講 retrospective 之前，我們先回看內容設計師的位置：我們通常和其他職能團隊重疊，亦依賴他們的效率。這種接觸令我們察覺到工作流問題，並且用一個外部視角理解到各方的目標、不同的產品需要同時間表。

例如，我做一個卡類產品的內容設計當時，我的持份者包括 UX、產品交付、翻譯、開發和平面設計。企在工作流中心，令我看得到障礙、理解到功能需求，亦追蹤到 ticket 的流動效率。

Kaizen：持續改善

和這種清晰度互補的，是一個核心 Agile 概念，它驅動持續改善。*Kaizen*（日文「改善」）的心態，幫項目管理者透過持續迭代去改善工作流。相對於不停做大幅、破壞性的改動，Kaizen 強調漸進式改動，一次修一樣——即是話，我們只在障礙出現當時去清理工作流，而不是將它整個推倒重來。

要將 kaizen 落到實踐，內容設計師可以觀察其他團隊的 sprint，又或者在並肩工作的時候對他們產生同理心。這樣，他們就可以由另一個角度，揭示到東西在哪裏卡住、溝通可以怎樣更有效。

返返那個卡類產品例子：知道創作的 lead time、含糊的 brief 或者慢的簽核，令我識別得到問題，亦生得出同理心。例如，如果開發人員不停停滯，因為他們欠缺邊緣情況的文案，一個快速的 Kaizen 修法，就是將錯誤狀態直接烘焙入主設計元件，又或者用適合的文件給文案更清楚的方向。又或者，如果工程團隊在 sprint 中途被文案改動淹沒，你可以引入一個簡單的、交付前 48 小時文案凍結期。

有些問題，例如不清楚的表單欄位，是修得到的；有些就需要更廣泛的討論。可行到甚麼程度，取決於信任、溝通和已經建立的關係。

Retrospective：優化工作流的鑰匙

Retrospective 是 Agile 用來持續改善的主要工具。這些定期會議肯定辛勞、突出改善位、識別行動項目。一場成功的 retrospective，會促成誠實、有建設性、不篤手指的討論。

一場典型的 retrospective 有以下步驟：

第一步： 確保每個人都夠自在講出自己想法。你可以調整會議環境，或者提供其他回饋途徑，例如書面或者一對一渠道。
第二步： 預先準備好 backlog——每個人都應該事前加得到自己的洞察和建議。
第三步： 用一個歡迎、安全的氣氛開場。鼓勵開放參與，但亦容許不想講的人 pass。
第四步： 一起 review 回饋。討論甚麼做得好、甚麼要改、出現了甚麼障礙——聚焦事實，不是責任。對內容設計師來講，這裏就是你檢視為甚麼文案交付這麼趕，又或者設計限制和字數上限在 Figma 裏面怎樣撞在一起。
第五步： 用清楚的下一步總結討論。將完成了的行動項目存在共用位置以供日後參考。這些行動項目要夠具體、有人認領——例如指派人寫低元件規格，或者建立一個更清晰的簽核循環，並且定期向團隊匯報。

在內容設計裏面，retrospective 亦可以檢視項目語氣、項目長度、任何 UX/UI 陷阱，以及跨職能工作流的障礙。以下三個元素，是一場成功的跨職能 retrospective 的關鍵。

識別和修正問題

Retrospective 的目的，是為現有痛點找出可執行的解法。開放討論令每個人都貢獻得到。在跨職能 retrospective 裏面，客觀這樣考慮你團隊和其他團隊面對的挑戰。

然後，修正你見到的東西：我們需不需要新工具、更好的溝通渠道、範本，還是其他改善？如果你投入在這些工作流裏面夠久，現在就是開口的好時機。可能是做一個前置 briefing 範本去截住臨時請求，又或者設計一份共用檢查清單，令法律和合規簽核可以在週期裏面早些拿到。

靈活這樣溝通

溝通沒有單一最佳做法。Agile 偏好面對面，但遠端團隊或者偏好其他方式的人，一樣可以透過訊息或者共用文件跑 retrospective。重要的是追蹤得到可執行和已完成的項目。

雖然你跨職能提出的建議多數出於好意，但當你參與其他團隊的 retrospective 當時，仍然可能遇到抗拒。這些情況下，保持客觀和務實：展示你對障礙和準備度的洞察，並且提供可能的解法。保持同理心、堅持、有耐性。

人人都要有的心理安全感

群體環境裏面的心理安全感有四個層次：inclusion safety，成員覺得安全、被重視；learner safety，發問不會有後果；contributor safety，可以自在這樣參與和創造價值；以及 challenger safety，可以提出改善建議。

要一場 retrospective 行得通，主持人或者內容設計領導至少要爭取到 learner safety。即是話，每個人都開得到聲、參與得到。想要更好的成果，就爭取 contributor safety。達到這一步的唯一方法，就是造出一個不篤手指、正面、人人聚焦改善的環境。而如果件事真是做得好，不要吝嗇讚返你些同事。

將一個工作流中心的角色，同一種持續改善的心態結合，內容設計師在強化跨職能協作上就扮演住關鍵角色。帶 retrospective、擁護心理安全感，他們有能力揭示低效、促成開放溝通，並在數碼產品團隊之間推動真正的改變。

一場典型的 retrospective

第一步

確保每個人都夠自在講出自己想法。你可以調整會議環境，或者提供其他回饋途徑，例如書面或者一對一渠道。

第二步

預先準備好 backlog——每個人都應該事前加得到自己的洞察和建議。

第三步

用一個歡迎、安全的氣氛開場。鼓勵開放參與，但亦容許不想講的人 pass。

第四步

一起 review 回饋。討論甚麼做得好、甚麼要改、出現了甚麼障礙——聚焦事實，不是責任。對內容設計師來講，這裏就是你檢視為甚麼文案交付這麼趕，又或者設計限制和字數上限在 Figma 裏面怎樣撞在一起。

第五步

用清楚的下一步總結討論。將完成了的行動項目存在共用位置以供日後參考。這些行動項目要夠具體、有人認領——例如指派人寫低元件規格，或者建立一個更清晰的簽核循環，並且定期向團隊匯報。

1
Inclusion safety
成員覺得安全、被重視。
2
Learner safety
發問不會有後果。
3
Contributor safety
可以自在這樣參與和創造價值。
4
Challenger safety
可以提出改善建議。