Agile 管理：除了開會之外，真正有用的是甚麼
Thomas Chan · 中英雙語內容策略師及 UX writer
8 年橫跨金融科技、加密貨幣、電商、NGO、銀行及保險。帶過最多 16 人的內容團隊
PMI-ACP® 認證。香港大學國際公共事務碩士，新南威爾斯大學市場學碩士
我加入過的團隊，大部分本身已經有 standup 或者某種管理制度。他們沒有的，是一個令人提得出問題而不會變成篤手指的方法，又或者一個安全到令人肯成長、肯出聲的環境。
Agile 被當成一堆會議這樣採用，因為會議是最容易排入 calendar 那部分。但真正改變一隊人表現那些東西，從來不會出現在 calendar 上面。
這份指南兩樣都講：值得識的框架，以及底下真正決定它 work 不 work 的東西。
甚麼是 Agile？
Agile 不是一套專案管理方法。它是一種心態。2001 年 2 月，17 位軟件從業者在美國猶他州 Snowbird 滑雪度假村將它寫低：Agile Manifesto，4 個價值和 12 條支撐原則。
用宣言自己的講法，4 個價值是：個人與互動重於流程同工具；可運作的軟件重於鉅細無遺的文件；與客戶協作重於合約談判；以及回應變化重於墨守計劃。12 條原則由這裏展開，涵蓋早期和持續交付、即使去到後期都歡迎變化、業務人員和執行者每日協作，然後是可持續的節奏、技術卓越、簡潔、自組織團隊，以及定期反思怎樣做得更好。
以上沒有一樣是綁死某種儀式的。Scrum 和 Kanban 只是實踐同一批價值的兩種不同方式。
個人與互動
重於流程同工具。死板的流程救不到一隊不肯溝通的團隊，對話解決得到的問題，工具和流程解決不到。
可運作的軟件
重於鉅細無遺的文件。一個交付得到的功能，勝過一份寫得再仔細的規格書。文件是用來支援產品，從來不是交付物本身。
與客戶協作
重於合約談判。用戶一見到產品，需求就會開始變。留在同一個房間跟客戶傾，好過一開始就鎖死範圍。
回應變化
重於墨守計劃。一份在工作未開始前寫好的計劃，對這件工作認識得最少。將新資訊當成有用的東西，而不是滋擾。
及早、持續交付
盡快將有用的產品送出去，然後繼續送。一個行得到的半製成品，勝過一份仍未用過的計劃。
歡迎需求變化
去到後期先變的需求，不等於範圍失控——這是市場話你知一些半年前寫的規格書不會知道的事。
頻密交付
相隔幾星期，不是幾個月先出一次版本。週期短，錯誤細，回饋快，方向一變都不會浪費太多工夫。
業務同開發者每日協作
業務人員同開發者不可以派完一份 brief 就消失。保持每日接觸，先可以在誤會變成返工之前處理好。
信任有動力的人
請信得過的人，給予他們需要的環境，然後放手。事事監管，正正就是 Agile 想避免的做法。
面對面溝通
五分鐘面對面傾，勝過一長串訊息都解決不到的事。隔著距離、靠 async 工具，只是權宜之計，不是理想做法。
可運作的軟件即進度
一張 roadmap 投影片不是進度的證明。一個未跑得動、未推出、未做到它本應做的事的功能，就等於未交付。
可持續的節奏
一隊每個週期都全力衝刺的團隊，會 burn out，開始馬虎行事。Agile 假設的是一個團隊維持得長久的節奏，不只是一次性衝刺。
技術卓越
為了死線而犧牲質素，是欠下一個 sprint 的債。做得好的設計，才令團隊之後走得快。
簡單
只做解決到實際問題的最小事情。行早一步做的功能，最後都要有人維護。
自組織團隊
真正做事的人，通常最清楚怎樣做至好。將決定權交給他們，好過由上而下欽定架構。
定期反思
Retrospective 不是行完一個 sprint 的例行公事，而是團隊定期檢視、修正拖慢自己那件事的唯一機會。
常見的 Agile 方法有甚麼分別
比較不同 Agile 方法，最後都返回去同一批 4 個價值。Scrum 是其中一種最常見、用來組織團隊的方法，側重結構：明確角色、有時限的 sprint，和每個週期一個團隊承諾。Kanban 行的是流動：一塊視覺化板、持續交付、較少固定角色，工作按產能拉入來而不是批入 sprint。沒有一個是「更 Agile」，而且兩者結合用好 work，因為他們適合不同種類的不確定性。
採用 Agile 從來沒有一張放諸四海皆準的清單。一切都返回去這些原則，以及一隊人可以怎樣按實際處境靈活調整。Agile 執行者要理解自己身處的環境，砌一套配得上這個環境的工作流程。
Scrum
有時限的 sprint、明確角色、每個週期一個固定承諾。當你需要結構和可預期的節奏時最適合。
Kanban
在一塊視覺化板上持續流動、角色定義較少、按產能拉工作入來。當彈性比固定週期更重要時最適合。
Scrum、Sprint、Epic 的分別
這三個詞經常被互換使用，但是不同東西。Scrum 是那個將不同技能的人組成一隊有組織團隊的框架。Sprint 是那個框架裏面一個有時限的週期，通常一至四星期，完結時團隊交出東西。Epic 是一舊大到一個 sprint 做不完的工作，你要拆細，再逐步拉入不同 sprint。
Agile coach 的角色：servant leader
這裏就是領導出場的位。Agile coach，又或者在一隊營銷內容團隊裏面更常見的——日常實際帶着隊人那個——是以 servant leader 身分運作。份工是清走障礙、確保每個人有齊需要的東西去做出成績，而不是由上而下指揮工作。
兩件事令一個 Agile coach 或者 servant leader 有效。第一，清障礙：找出拖慢隊人那樣東西，然後移走它，而不是叫人無限期繞路。這件事要真正的溝通、主動聆聽，和足夠的同理心去用他們的角度看件事——因為你不知實際上是甚麼卡住他們，做甚麼都沒有用。第二，一種持續改善（Kaizen）的驅動力：追求漸進式進步，而不是一次過大改。實際上，servant leader 會令隊人一浮現問題就立刻改一樣，而且人人都參與得到，而不是等季度流程檢討先捉，又或者由上面派改善方案落來。
關鍵 Agile 文件
我實際會起和會用、而不是開完會列出一邊的東西：sprint 本身。一份和持份者訂立的服務水平協議（SLA）。一份講清楚團隊做甚麼、不做甚麼的團隊 manifesto。一個 backlog。用來找出工作在哪裏塞住的 value stream mapping——一種可以追溯到 1918 年、經豐田生產系統普及的精益技術。持份者盤點圖。Retrospective。以及一套令資訊一直流動的節奏：1:1、standup 和 scrum 會議，這樣就沒有人需要專登開個會去問進度。
這批亦正正就是一套 AI 內容系統最後會編碼落去的文件，所以 AI 自動化指南讀起來好像這一節的工具版。我在其他地方都寫過這些方法：將 Agile 原則套用於內容設計、用內容設計師的強項去帶 retrospective，和怎樣預防內容營運的痛點。
令 servant leadership 看得見的文件
- Sprint
- 團隊 manifesto
- Backlog
- Value stream mapping
- 持份者盤點圖
- Retrospective
- 溝通節奏：1:1、standup、scrum 會議
一隊人怎樣成長：4 個階段
心理學家 Bruce Tuckman 在 1965 年一篇論文 *Developmental Sequence in Small Groups* 裏面命名了這件事：forming、storming、norming、performing。
Forming：團隊互相認識、理解項目目標，客氣，未有太多磨擦。
Storming：衝突和分歧浮面，各人開始表態，試探真正的界線在哪。
Norming：團隊就角色、優先次序和日常點溝通達成共識。
Performing：團隊協作順暢、不太需要監督、互相信任，而且穩定達到甚至超出目標。
這個過程要真實的時間，亦沒有捷徑可以跳過 storming 直接去 performing。但一隊人一起經歷過一次之後，performing 這個狀態通常站得住。這個就是回報。
一個真實例子：在 Bybit 接手一隊新團隊
我在 Bybit 接手一隊全新、全遠端的文案團隊當時，改任何東西之前，先慢慢觀察。每個人的背景故事、才能、動機和目標都不同。帶隊之前，我需要深入理解這些。所以我和每個人設立 1:1，配上定期 standup，而且由每位成員自己主導他的 1:1。這個是刻意的決定：我想先建立信任，亦想弄清楚我實際上可以在哪裏幫他們開路，而不是靠估。
摸清楚每個人和他們的強項之後，我將所有人編成 squad。每隊有一份清楚的 manifesto，列明做甚麼、不做甚麼、甚麼時候要交甚麼，沒有人需要估。之後我用 value stream map 找出我們現有 SOP 的塞位在哪。清楚了，我就和持份者開會，逐項講解改動去取他們 buy-in，同時了解在他們那哪塞位在哪、我又幫得甚麼手。再之後，我和團隊開始跑 retrospective，找出還有甚麼要修。人人都有貢獻，議題入 backlog，每兩至四星期我們就處理一批，改善我們怎麼做東西。
成果是我指得出的數字。持份者請求的周轉時間明顯縮短。士氣上升，經 retrospective 節奏追蹤。而我兩季內升職兩次，由 senior copywriter 做到 Head of Copy and Translations。之後將同一套系統思維套用於團隊的 AI 工作流，令內容產出速度提升超過 70%，覆蓋接近 40 個範疇。
串起一切的東西：心理安全感
以上所有東西，沒有心理安全感都不會 work。這個詞由 Amy Edmondson 在 1990 年代末提出，之後 Google 自己的內部研究令它街知巷聞。Project Aristotle 研究了超過 180 隊 Google 團隊、250 個變項，結果心理安全感是團隊效能最強的單一預測因素。它比「隊裏面有哪個」更重要。
Edmondson 講得很直白，這樣東西不是甚麼：「心理安全感不是關於做好人。它是關於給出坦白的回饋、公開承認錯誤，和互相學習。」一隊從來沒有分歧的團隊不是安全。它些成員只是不夠安全去開口、去重做自己，而表現和凝聚力兩樣都會因此虧損底。
Timothy R. Clark 的四階段模型將心理安全感拆成四級：inclusion safety（團隊接納你）、learner safety（你可以發問和犯錯）、contributor safety（你可以以完整成員身分創造價值），和 challenger safety（你可以質疑現狀而不會賠上自己的位置）。一隊人至少要過到第 2 級 learner safety，先運作得到。再上去那些，才是令一隊人真正成長的東西：貢獻想法、挑戰慣例，並且透過 Kaizen 持續改善。
所以我一直都以第 3 級為目標，支撐得住的團隊就去第 4 級。而它是有回報的。在之後的改動和我自己的升職過程裏面，正正是 challenger safety 令其他成員繼續質疑慣例、繼續推我們的邊界。而這一切，都由讓人開口開始。
大部分話自己「行了 Agile」的團隊，採用了儀式，跳過了心態。他們開沒有人需要的 standup、跑沒有人記錄任何東西的 retrospective，然後奇怪為甚麼成套流程感覺只是在食時間。
我發現真正推動得到一隊人的東西，遠比儀式低調。是大家提不提得出一條問題而不覺得被評判。是帶隊那個一星期用來清障礙還是派工。是上次 retrospective 的 backlog 有沒有真是做完，還是就這樣不見了。
Tuckman 的階段在這裏值得記住，因為它將期望調校返適合。一隊新團隊一定會 storm，而這個不是管理失敗，這個是人開始講出自己真正想法的階段。趕住經歷過這一段，你會得到一隊表面平靜、但永遠不講有用東西的團隊。
要「是 Agile」，是否一定要用 Scrum？
不是。Scrum 只是 Agile Manifesto 四個價值的其中一種實踐方式，不等於 Agile 本身。一塊行得好的 Kanban board，同一隊跑兩星期 sprint 的 Scrum 團隊一樣 Agile。
一隊人可不可以跳過 storming 直接去 performing？
基本上不可以。Tuckman 的階段有順序，因為 storming 裏面的衝突，正正是一隊人弄清楚真正角色和規範的過程。跳過它，通常代表 storming 遲些一樣會來，只不過沒有這麼易見。
一隊人最低需要多少心理安全感？
Learner safety，即 Timothy R. Clark 模型的第 2 級，是底線。低過這級，人連澄清問題都不會問、亦做不到東西，更加不會貢獻想法或者挑戰一個錯決定。
- 1
Inclusion safety（歸屬安全）
團隊接納你，並且給你共同的身分。
- 2
Learner safety（學習安全）
你可以發問、試錯，不會被罰。
- 3
Contributor safety（貢獻安全）
你可以用自己的技能和判斷，以完整成員身分創造價值。
- 4
Challenger safety（挑戰安全）
你可以質疑現狀、提出更好的做法，而不會賠上自己的位置。
文件是證據，不是目的
這些文件沒有一樣是真正的目標。不是 manifesto、不是 backlog、亦不是 retrospective。他們只是一個 servant leader 用來令障礙見得夠清楚、清得走的方法。真正的衡量標準，是隊人有沒有隨時間變快、變有信心，以及大家夠不夠安全，在一件事變成大問題之前就講出它不 work。