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怎樣做一個更主動的內容設計師

內容設計師很多時在節奏極快的環境裏面工作，而在這些環境裏面，產品經理——關鍵持份者——正承受住快速交付產品的壓力。當所有東西走得很快，內容設計原則就很容易退居次位，因為交付變成第一優先。設計師可能在最後一刻才收到文案要求快手修改，於是就出現一個兩難：究竟應該在限制之下盡力修改，還是應該推回去、為內容設計原則爭取？

有人會話，一份清楚的編輯風格指南就應該避免到這些情況。風格指南的確提供權威方向，但它未必覆蓋到某個功能的特定 UI 元件或者 persona 這類微妙位。加上，如果沒有時間記錄決定或者反思流程，我們就會在一堆訊息之中失去關鍵洞察和共識，令持續改善變成一場硬仗。

我在一間節奏極快的金融科技公司在類似條件下做過東西，所以發展了一些策略，去維持文案管治、交出超越基本編輯的價值，並推動持續改善。

將你的方向寫低

開始任何大型內容設計項目之前，內容設計師都需要某種形式的研究或者競品分析。目的是理解行業最佳做法，並且找出用得著的啟示。因為每個項目都獨特，和主編輯風格指南有少少偏離是好自然的。為某個特定項目記錄研究，就為語氣、用語和理據的決定，打好一個穩固基礎。

我每個項目開始當時，都會靠收集「競爭對手怎樣呈現他們的內容」的洞察，去訂立一個清楚的內容方向。行業裏面的具體例子提供了一個基準，亦幫我們磨返自己的做法，令它突圍。

當你充分掌握了行業標準和最佳做法，就將你的洞察帶去給持份者。展示簡單的 case study 和趨勢，連和你的理據。不需要好複雜——截圖配幾句評註就足夠。確保所有持份者就這些發現對齊，可以避免之後的誤解。如果項目中途換人，有記錄的研究亦幫到新成員快速上手。

鋪好個場

有些產品經理對內容有固定看法，而那個看法是基於產品規格而不是用戶體驗。產品專用術語對內部團隊來講可能講得通，但落到日常用戶身上就會好刺耳。

作為內容設計師，你的角色就是在產品規格和用戶語言之間搭橋。我用的方法是：將持份者提供的所有訊息列完出來，按對用戶的相關度排序，再翻譯成日常語言。這個過程會清楚顯示，在某個 wireframe 上面究竟要傳達些甚麼。

和領導層合作當時，焦點可能會轉去達成 OKR 目標或者降低風險。這樣的情況下，就用商業影響去 frame 內容決定——採用最佳做法怎樣提升轉換率、帶動收入。

另外，永遠用文件去支撐你的建議。文案團隊章程、編輯風格指南和項目專用指引，不只要夠詳細，還要跟住市場變化不斷演進，先保持得到相關性。

你可能要作出妥協，例如加入合規要求的用語或者行業標準術語。要準備好在這些要求和用戶語言之間搵平衡，維持一個順暢的體驗。

和領導層合作當時，焦點可能會轉去達成 OKR 目標或者降低風險。這樣的情況下，就用商業影響去 frame 內容決定——採用最佳做法怎樣提升轉換率、帶動收入。

「我們怎樣行到這一步？」

Agile 管理強調，真正的學習發生在團隊和持份者一起反思甚麼 work、甚麼不 work、甚麼可以改善那一刻。

安排兩場獨立的 retrospective——一場和關鍵持份者，一場和文案團隊——去檢視整個流程。第一場用來評估工作流效率和可以改善的位。第二場就評估文案有沒有達到預期效果，以及客戶回饋有沒有指出需要調整的地方。

Retrospective 的目的，是找出改善機會，並且確保改動真是落實到。將結論寫低，整一張可執行的步驟清單，並且長期追蹤他們的影響。這種有結構的做法，令團隊量度到進度，亦持續磨返流程。

一場成功的 retrospective，會促成開放、誠實、包容的討論，聚焦在問題而不是人身上。作為內容設計師，主持這些場合一開始可能覺得頭痕，但保持開放心態、鼓勵均衡討論、聚焦解決方案，就會定到適合的調子。

更大的圖畫

內容設計不只是改字——它是確保每一隻字都改善到用戶體驗，同時配合商業目標。在節奏快的環境裏面，主動的研究和持份者的策略性討論，帶來的分別很大。用清楚的洞察鋪好個場、促成開放溝通、擁抱持續改善，內容設計師就搭得到用戶、產品和公司盈利之間那道橋。這件事需要紮實的關係，以及願意挑戰過時做法的膽——但個回報，絕對值得。